OKR的核心本质是价值创造，它是一种因果思维——先有因，后有果。所以我们注重的是整个组织的作战能力，而不是每个个体的责任。我们并不认为个体的成果之和就等于组织的成果。所以OKR对于组织来说不是一个行政管理流程——它不是管理工作，而是一种新的生产方式，是一种战术级的应用，来帮助我们落地战略。对于员工个人来说，它当然不是考核员工、评价员工的方法，而是给员工提供了一种新的工作方法，从而改进他们的绩效，让员工有更好的表现。

我们如何理解价值创造？从OKR定义当中可以看得出来——OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，从而确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。严密的思考框架，就是好方法；持续的纪律要求，就是好习惯。严密的思考框架产出的就是业务逻辑，而持续的纪律要求带给我们的就是工作闭环。所有的目标管理解决的就这两件事：业务逻辑和工作闭环。

追求指标绩效是组织天经地义的，但是一味地以结果为导向是非常幼稚的。成年人不会只看果，肯定会看因，所以重要的是团队的认知模式和思维模式。所谓认知模式就是战略落地要用战术行动来承载，战略意图靠的不是指标拆解，而是逻辑的推演。OKR就是一套算法，它的背后并不是目标描述的范式，而是一套思考业务的逻辑。如果我们的团队都能有这样一套算法作为共同语言，就可以提升我们获胜的概率。所以概率是目标管理的精髓。思维模式就是要让团队把精力投入到那些少数能够对全局产生实质性影响的高杠杆、高性价比的目标当中，并且基于对业务的理解和洞察，找到那些高概率、低风险的达成目标的路径。聚焦要地和洞察逻辑就是我们说的O和KR——O就是战术目标，KR就是战术的路径。

战略为什么难以落地，因为有以下六个方面的割裂：

第一是资源与期待的割裂，战略面面俱到，缺乏突破重点——聚焦战略；

第二是策略与目标的割裂，只靠指标分解，缺乏战术设计——注重逻辑；

第三是高层与基层的割裂，信息传递失真，缺乏全面共识——自下而上；

第四是部门与部门的割裂，分工弱化协同，缺乏整体合力——对齐协同；

第五是假设与现实的割裂，忽视环境变化，缺乏敏捷应对——公开透明；

第六是计划与实施的割裂，依赖责任驱动，缺乏有效支持——积极反馈。

回想一下这些年我们用的绩效管理的方法，哪一个方法能够满足这六个要素——因为OKR满足了，所以它才受到如此热情的追捧。管理的高效不在于形式，而在于独特的生产方式。聚焦战略、注重逻辑、对其协同帮助我们获得生产力的发展；自下而上、公开透明、积极反馈让我们重塑生产关系。生产力和生产关系的组合，就是生产方式。所以我们今天创造新的生产方式并不是为了引领什么未来，而是因为我们今天已经落后于这个时代。我们还在用工业时代管理机器的方式去试图激发人的大脑，这是多么匪夷所思的事情。所以创新生产方式才能让我们适应这个新的时代。谷歌的创始人之一拉里佩奇在接受采访的时候透露了他们长期持续发展的秘诀：“‘好主意’加上‘卓越的执行’，就一定可以创造奇迹！”好主意从哪里来？严密的思考框架；卓越的执行从哪里来？持续的纪律要求——这就是OKR。

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