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HR总监如何抓绩效

发布人:YCCMS时间:2024-05-17阅读:661次

  绩效管理要达到鼓励先进、鞭策落后、动态寻优、持续成长的综合效果。绩效管理对企业来说至关重要,好的绩效管理系统可以激励员工做出对企业发展有利的行为,同时使员工在履职过程中得到锻炼。
  
  一个做HR的朋友Lucy被公司某业务部门负责人批评了。Lucy所在的公司今年效益很不理想,于是公司领导让她做一个绩效激励方案,以求迅速扭转当前的不利局面。新方案执行后,很多员工被扣了奖金,有的甚至被直接“劝退”。业务部门有几位能力很强的骨干,他们对新出台的考核奖惩制度十分不满,于是纷纷离职,该部门业绩断崖式下降。于是,这位业务部门的负责人就怒气冲冲找到人力资源部,当众批评Lucy。
  
  Lucy过后也很委屈,她抱怨说:“是公司领导让我这么做的,我有什么错?做绩效不就是通过KPI来考核员工,然后达成公司目标吗?”
  
  实际上,Lucy的说法有些本末倒置——真正的绩效考核,不仅可以考核员工,还可以展示HR总监的真才实学。任何一家公司,“C位”永远是公司领导,站在他旁边的两个人,一个是CFO(首席财务官),财务信息是领导最关心的;另一个就是CHO(首席人力资源官),高水平的HR总监可以撬动公司所有的人力资源——用同样的人可以办更多的事,也可以创造更大的经济效益。
  
  抓住领导的“脑” 选择正确的事
  
  做绩效管理,一定要学会站在公司领导的角度考虑问题,即HR要有经营思维,同时要准确把握企业最高决策者关心的内容。
  
  一般而言,所有企业的最高决策者都关心以下三方面问题:
  
  一是财务数据,包括公司今年能挣多少钱,成本、现金流又分别是多少;二是销售数据,包括公司目前的销售额是多少,热销情况下库存够不够,滞销情况下库存多不多,销售队伍能不能跟得上;三是产品,包括产品是否有竞争力,是否要更新迭代,竞争对手有什么产品。
  
  当企业发展壮大,产品线、人员数量和销售区域变得更多、更大的时候,最高决策者需要更多的数据支持。此时,CHO要能及时准确提醒领导:为实现公司目标,现在的团队行不行,能不能完成任务;如果不行,如何解决人的问题,才能让公司快速发展、迎难而上。
  
  抓住绩效之“源” 绘好行动蓝图
  
  选正确的事情,进行详细筹划。绩效管理的源头是绩效计划,要着重做好以下三方面工作。
  
  一是战略层面。主要看公司总体目标和各层级目标是否准确,是否相互涵盖、相互支持、相互联动。二是行动计划。主要看行动能否支撑目标的实现。为此,HR要大力提倡和积极策动业务部门充分讨论和工作协同,让专业的人做专业的事。三是目标分解。主要看总监、经理、员工等各层级的目标设置是否有效,层层之间能否“对齐”。
  
  概括来说,在计划环节,就是要看公司级目标是否有行之有效的行动方案作为支撑,每个重要动作是否有科学的评判指标,每个指标是否能层层分解下去,这是从上到下的纵向检验;从部门到部门则是横向检验,即所有部门是否都有相应的指标,所承担的指标是否均衡,是否存在不公平现象。
  
  当上述指标都“对齐”后,就需要进一步通过沙盘推演,判断行动在什么时候展开,需要多少资金,现金流是否可以支撑;如果不能支撑,应该怎么办。
  
  盯紧绩效之“势” 关注关键要点
  
  在绩效计划执行期间,HR要随时能够给领导提供有价值的数据——即领导关注的敏感点。
  
  一是现金流。数据不会说谎,它能真切反映企业的日常经营状况,以及抵抗突发事件的能力,特别是在银行断贷或抽贷的情况下。为此,HR要和财务部门建立密切的合作伙伴关系,同时了解基本的财务知识,熟悉三大报表和预算管理。
  
  二是客户。HR要了解企业的钱到底来自哪里,公司的客户是谁,以及公司的盈利模式和销售渠道,而不能仅仅掌握工资、奖金等人事方面的狭隘数据。
  
  三是内部运营效率。HR要能直接告诉领导,各个部门的运营效率是否合格,各项重点任务的推进是否符合预期进度等。
  
  四是是HR的老本行——关注人员的数量和质量。从公司战略、经营目标、人才开发、企业文化等角度看,公司需要什么样的人、需要多少人,又应该怎样招聘、配置、培养、保留和有效激励。
  
  通过对上述敏感点的密切跟踪和动态关注,HR要能随时告诉领导哪里还不错、哪里有问题。如果有问题,是某个部门、运营流程的问题,还是某些岗位的问题,进而分析形成问题的原因。
  
  一大堆复杂、漂亮的数据和表格不适合直接给领导看。HR平时要做监控、沟通、面谈,编写评估报告,从中抓取最有效的经营数据向领导汇报,这才能展示HR的价值,也是提升HR影响力和话语权的重要途径。
  
  瞄准最短的“板” 施加巧妙之力
  
  JK公司每个季度都会召开一次绩效沟通会。在去年的Q3(三季度)绩效沟通会上,仍然有一些部门的数据“爆红”(没有按时完成),领导当然很着急。在之前的类似会议上,各部门都会说一大堆问题,找一大堆理由,然后说完就散,领导也拿不出什么行之有效的办法。
  
  比较幸运的是,此次Q3会议,公司引入了绩效专家。专家通过绩效监控体系和绩效分析工具,给每个部门送达一张清单:告诉他们哪些工作完成得好,哪些需要改进,如果效果不佳,该部门会被扣减多少绩效工资和年终奖,以及他们的绩效薪资和得分最高的部门差多少等。很快,这些部门负责人就主动来找HR,解释形成问题的原因。进而,在绩效专家的帮助下,HR和部门负责人共同探讨问题的根源,以及能快速解决这些问题的办法——要人给人,要资源给资源,剩下的就要靠他们加紧争取了。
  
  由于及时发现并解决了问题,这些部门到年底基本完成了全年任务,拿到了比较理想的薪资和奖金,大家都很开心。
  
  总结成功之“道” 打开进阶之门
  
  绩效管理系统包含很多环节,从根本上说,做好绩效管理主要注重三个方面。
  
  一是始终强调目标导向。总监、经理、员工等人的一切行动都应该以既定目标为导向。目标既包含长期战略目标、年度经营目标,也包括以改善某种现象(如效率低下、产品质量参差不齐等)的短期目标。如果缺乏科学合理的目标分解,再漂亮的绩效考核系统也没有实际意义,应避免员工在没有价值的琐事上“空耗”和“内卷”。
  
  在这一阶段,最重要的是针对年度重点任务和经营目标的指标库建设。要把所有的核心任务都纳入KPI指标库中,并能够密切跟踪、持续完善、适时迭代。
  
  二是贯穿生产经营全过程。目标的实现,是各级经理人认真监督、悉心辅导和正确引导得来的,而不是绩效考核考出来的。绩效考核只是对员工行为和工作结果的验收。企业要想提高绩效,最需要把控的是目标引导下绩效管理的全过程。
  
  在这一阶段,HR最重要的工作是及时跟进和科学研判。通过绩效周报和月度考核,全面搜集数据,准确做出判断,找到在哪个领域、哪个团队、哪个环节出现问题,然后认真分析、全面改进,争取最后所有团队都能拿到理想的绩效考核得分。
  
  三是与科学奖惩相衔接。绩效管理的目的不是只给员工表现和工作成果一个公平的分数,更不是为扣分罚钱,而是要达到鼓励先进、鞭策落后、动态寻优、持续成长的综合效果。
  
  在这一阶段,最重要的是做到“敢做敢为”。只要指标体系设计完善,考核办法选取得当,在绩效监控过程中充分发挥监督、协调、反馈、改进的义务,到年底考核时就要敢于实施考核。该奖的,绝对不要怕多;该罚的,绝对不要怕狠。
  
  如果HR能做到上述三点,最终的结果就是目标实现了,战略落地了,员工满意了。在帮助领导打通经营之路的同时,人力资源从业者也为自己打通了能力进阶、价值彰显和职位晋升之路

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